在新形势下，公开招募合作企业进行帮扶行动的具体说明：　　“蓝水智库”***；从事多年企业解套、运营设计工作，是国内企业问题逆向突破策划案的先驱（并可亲自操作落实）。　　在友人圈里多年来默默用自己独有的另类思维方式方法，帮助了各类行业中的朋友，为其解决了诸多企业中的各类别疑难杂症，包括产品各环节设计、服务模式点线制定、人力资源量体化管理、企业公司外部事物复合式处理。无不见证“蓝水企业智库”在与企业合作中独特***的异能，帮助企业在复杂环境中化险为夷、巧妙前行。　　当然，这些都离不开“蓝水智库”每个思想家、专家、导师对时局***的了解，正点的研析，以及对各类事物线上的布局，点的把握。在这骗君漫天的时代，让能力说话，莫让话说能力。　　“蓝水智库”虽然拥有各行业专家 ，高工 ，导师等各方面践行者思想家，但我们每年只服务为数不多志同道合的企业。　　@我们没有收费标准，如果我们为你的企业发展助力显现得到你的认同，我们接受你企业对我们机构的资助。　　（志愿合作单位请参照本智库合作企业申请表）　　____ 中国蓝水企业智库

蓝水智库于企业合作的三种模式　　       a,（咨询式）智库依据企业情况生成研析报告，企业脱囧发展概念方案  "口述或文件形势 以口述为主"告知企业主。　　b,（协同式）跟踪协同企业发展，就合作企业各类问题事项给予解决方案，需要直接参与处理的经协商可参与操作，不定时检查方案落实进度和情况，根据形式走向和企业具体需要随时制定提供智囊服务。　　c,（托管式）根据企业具体情况可应企业主要求，智库派驻 托管项目组 进驻企业进行全面或部分托管，直接具体落实智库提供企业的各类方案，随时解决企业各种问题，对企业经营结果负责。

蓝水企业智库合作报名方式：　　1、提供企业简介、组织机构图及相关资料；　　2、拨打报名电话400-998-1331      13698893007     13570609832通过蓝水企业智库秘书处审核后，我方人员进入贵单位考察洽谈合作意向。　　3、为能更好的集中精力给合作单位提供卓越的服务，“蓝水智库”每年只挑选30家公司企业进行合作，合作细节可在确认合作后双方共同协商。

中国蓝水企业智库有限公司可以帮助广大企业提供以下服务：  1、为你的企业在本行业中找到长远发展方略；　　2、为企业的产品定位、服务变革、形象、卖点、运管流程技巧、提供全方位指导和解决方案；　　3、帮助企业梳理人力资源疑难问题；　　4、企业所有人或董事会主要成员的紧急事务非常态援助；　　5、行业动态调查与评估；　　6、公司企业各级人员尽职情况调查；　　7、公司企业内外部隐藏性隐患防范　　8、协助企业对既定方案的落地实施（如有必要我机构人员可直接参与公司企业的管理或监理）　　什么样的公司企业符合我们的合作条件？　　1、老板、董事会成员具有一定的时代发展观、基本了解各时期的时政和国内外经济动态，有一定的客观思维能力；　　2、对自己公司企业有强烈发展壮大的渴望；　　3、不故步自封，不固持己见，拥有合作心态；　　4、认真客观评估我方智库机构提出的各方面建议、和提供的各类信息、各类问题解决办法方案；　　5、尊重智库工作者，达成彼此高度认同，在事务上密切合作；　　6、公司企业成立时间一年以上，非上市公司；　　7、企业在正资产状态下运营；　　8、尚未接受过风投，可接受过天使投资；

　任何不负责任的企业咨询服务都是不道德的。任何一个需要长期发展的企业都需要专业负责的管理咨询支持，全球五百强企业与企业智囊机构的合作才使他们有了一个又一个不断快速成长的结果。可悲的是我国的企业尤其是中小企业很少有咨询需求的概念。2013年国家对中小企业寿命的统计结果是平均2.5年，所以，蓝水企业智库作为专业企业问题解决方案提供机构，愿意给您提供企业在各方面所需要的评估结果和具体解决方案，使您的企业拨乱反正快速发展。　　中国蓝水企业智库主要提供：企业战略筹划、企业管理策略、企业风险预判、企业托管、企业海外上市、新产品研发、服务模式创新落地、公司企业规模扩展、加盟连锁操作、避开红海竞争、独创自有品牌产品和管理模式以及企业存在和发生的所有事项，提供非传统解决方案。

蓝水企业智库在企业智囊服务方面，对企业的负责来自于客观实际的原则。我们对企业存在的问题所诊断的结果一向是准确到位的，我们给企业提供的解决方案一向是最直接最有效的，每个企业的创立、发展、结构都来自于他本身的轨迹。从没有任何企业是由相同的条件发展形成的，所以我们不认同现在国内企业管理咨询行业的教条化和模式化。

　***的管理大师彼得.德鲁克说过：“现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”因此，管理者应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。 中国蓝水企业智库有限公司根据多年经验，结合不同公司的实际情况，建议公司在团队建设方面做到以下几点： 一、用好考核激励机制，不断激发员工进步 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 三、管理者要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的领头羊。 四、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围 五、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围

　　很假象的繁荣、很笑话的学习，全民创业、全国企业人参加各类培训。　　在此，我们环顾一下吧，多少人创业撞了墙，多少企业老板参加了学习更迷茫。　　为什么会这样？太多说部不出口的因素影响着一代又代。　　为什么诈骗和传销能在我国能横行，为什么我们明明不懂政治却都装的很懂，而且，都有着坚定的政治立场，为什么我们理想高远，却大多穷途末路？　　看看吧！我们的两种社会精英，1,当官的；一路仕途，到最后不是在牢里，就是跑了路，剩下提心吊胆的就算幸运。　　2,当老板；《富殇》一书以前的都写着，失踪的、坐牢的，倾家荡产的，东躲西藏的，东借西贷的，开着豪车干净口袋的。　　为什么那么多国人怀揣豪情壮志、前赴后继要战天胜地呢？就是看到那1_2%暂时成功者。而众多已在鬼谷尸壑的创业魂已被我们完全忽视。　　坐过飞机不等于你自己能飞，参加过培训不等于你已升级，听了马云的演讲你也不能凭激情再创一个阿里巴巴。　　当然，你学了不会不是你笨，而是，那些授课内容本身就是伪知识、假逻辑，唯一的功效就是让你在课堂上发烧，如果，真的有因培训解决了企业问题，那绝对是你自己固有的能力。　　华人真正有智慧的商人是李嘉诚类，一人当家知进知退，而马云只因得到了蔡崇信，再就是有些企业，得到了境外投资机构的指导。而这些绝非凭个人志向高远+拼搏精神可荣登宝殿。　　曾经有个在国内也算成规模的商业企业，找我解套。了解后我很无语。一个把企业在几年间做到如此规模，却为了更大的发展，参加了清华总裁商学院进行了深造，后来把商业搞成了金融，很快就爆败了。培训成了祸害企业的衣冠禽兽……　　太多的培训成为企业家赔本的教训，其实，成功只有两种；一种是老板身边有思想深远、经验丰富、知识不断层的智者，另一种是股东之间有这样一个智者。　　中国式培训，会使你在课堂上学到的“脑白金”让你变成白痴。　　这些事实看上去是我在牢骚，的确，我曾在服务企业中，看到太多至今让我不能心释的例子，企业决策者的有勇无谋，却又坚持己见而失败。当大势已去，冷清冷静后，又会问我；你当时为什么不阻止我，为怎么你们知道会这样，你会算命吗？　　这些话总在我耳边回绕，所以，今晚无眠有话了，又会被人骂了。

  好产品与好服务才是关键，切勿迷信“模式创新”！   成功经验各有不同，失败教训总是相似。   制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的？一起来看看： 一、巨婴病    当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。    吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。    1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网!    于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。     很多人以为传统企业不懂互联网，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢!”所以，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。    中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。    而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。    如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。    替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……    中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。    这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是在里面用手摸了几处地方，一家沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品(注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥)。    这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢?    我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。    而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。    中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。 二、文盲病    去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。blabla讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。 医院!    回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是怎么写的，是“转型”，不是“转行”。    一个企业贸然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。    只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。    有人肯定会说，兔哥你也转过好几次行啊!我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之，是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，其实我的内核，“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。    比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。   很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。    你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声、光、电等各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。    所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。    德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。    转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。    传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，兔哥也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。 三、模式病    这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。    今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。    线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。    其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。    比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。    老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。    我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。    你知道它的逻辑，它的模式是什么吗?没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。 四、牛人病    这几年各种互联网转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联网转型，靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧!    如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。    这还不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套，比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里暗里各种敲打，最后，不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的撕逼，互相指责。    通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢?当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。    因为你要明白，牛人到底是什么产生的。    我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉)，凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。    真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。    所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗?还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗?你其实只是看中他们的资源，希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开，空喊事业合伙人，都是嘴上说说。    先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来的太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整死队友再说。    我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目也讨论不出结果，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。    你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。 五、老板病    前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。    我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。    这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，兔哥自然觉得是浪费时间，有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。    在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。    这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。    更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。    这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。    所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。    “只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”     中国制造转型升级，我们一直在路上。                                              _______蓝水

    资产管理（asset management），通常是指一种“受人之托，代人理财”的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司(asset management companies)。一类进行正常资产管理业务的资产管理公司，没有金融机构许可证；另一类是专门处理金融机构不良资产的金融资产管理公司,持有银行业监督委员会颁发的金融机构许可证。一般资产管理公司经营范围为：投资管理，企业管理，受托资产管理；投资顾问；股权投资；企业资产的重组、并购及项目融资；财务顾问；委托管理股权投资基金；国内贸易；投资兴办实业。     “蓝水”在 资产管理 方面，主要以下几种方式，为公司企业提供帮助、服务、合作；1, 为企业对新老项目启动投资做风险评估、效能评估、并可代表合作企业，参与项目的监督管理、谈判、维护等。2, 为合作企业提供困陷项目的评估研析、转型、谈判、剥离、重组等利益损失最小化救援方案的制定或执行，以及债务直接维权或诉讼维权。3, 为企业提供以“蓝水”为主要拟定方的新项目投资方案，并派出项目实施管理小组，全程对项目整体落实负责（智库秘书处将提供信息情报搜集人员、信息研究人员、行业专家导师参与项目的实施）    “蓝水”曾设计众多创意型各类成功项目，项目的特点是；1,市场尚未显现的潜在需求项目的制定，2，原有项目和产品的功能化增置创新设计，3,原有项目变轨运行、逆反实用设计等项目的技改实施。                                                    _____蓝水

2017年企业白皮书（内参)2014年至今，我国大量中小企业倒闭。 真相： 1、产品老化、服务模式同质化、市场恶性竞争利润逐年下滑； 2、融资无门、银行只会雪上加霜、只有高利贷这把屠刀蚕食企业； 3、税费高、人工成本高； 4、80—90后已成为企业主要基层群体，很少有企业找到适宜的管理模式和管理技巧。因此，管理跟不上企业发展需要。 但，这些只是真实原因并非真正原因，毕竟还有极少数企业在良性发展，这才是我们企业老板必须要搞清楚的东西。 再1、企业决策一言堂，这是我们多数企业家的“个人英雄主义”思维的致命弱点，不懂借力、不懂合作; 再2、多数企业高层管理人员，没有宏观透视能力和全面运营管理能力，只有内看局部世界的狭义思维; 再3、不知道成功企业大多拥有外脑（智囊团）这一成功必有力量。 本内参（白皮书）将片段式向你透析企业成功真正原因 战略：准确的风险预判、切合实际的长期发展方案。战术：强有力的团队管理技巧，密切配合的团队执行力。这些都需要企业具有一个全面信息汇总的智慧高层。  你在这里可以得到2个真实的帮助： A、逆向思维的实用方法   B、“中国蓝水企业智库”机构真正有效的帮助 当你读懂这篇实文，定会感受，一天一世界！中国蓝水企业智库  微信号: lanshui3007  验证码：11            http://www.lanshuiqiguan.com/  本内参中涉及的内容来自总裁参谋部尊贵同谋和会员内部交流实战资讯 这个圈子由各行业精英汇集，以蓝水企业智库为轴心，以总裁参谋部企业精英为群体，为企业发展提供各类解决方案，并协同会员企业操作落地。蓝水智库熟练运用逆向思维法则，为会员企业提供仅有而绝妙的解决方案。蓝水智库不是培训机构，只给你针对性方案和使用技巧，并可帮你实操落地。总裁参谋部不赞成会员经常集会，占用大家宝贵时间，但会适时与会员企业座谈，进行思想对撞，交流各行业顶级资讯信息和逆向思维运管经验。   接下来，将带你进入新思维巅峰世界，为你披露【让你迅速成为“总裁你很行”的逆向思维密码】   人可以被影响，不可能教成王。   在正式进入变化无常，玄奥的思维逻辑世界之前，必须要解决一个首要问题，就是思维模式设定问题。如果这个没有解决，你会发现该内参里面所谈的内容，你所能理解的微乎其微。没有基本的逆向思维，就无法杂中取油。   为了帮助你能够吸收该内参的所有精髓，让你的企业成为企业中的特种部队，让你的事业达到一定高度....我们先从思维模式设定开始